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安筱鹏:高频竞争时代到来 企业应该先开枪后瞄准

“中国企业数字化转型管理峰会”于2020年10月31日在北京举行。阿里研究院副院长安筱鹏出席并演讲。

安筱鹏表示,未来十年,企业面临的最大挑战是如何面对消费者主权的崛起,“消费者已经可以充分地表达自己的意愿,面对这样的一个消费者主权崛起的趋势,所有的企业,无论电信的运营商,制造企业、工程机械、零售企业、手机制造厂商都要转型成为一个客户运营商,实时洞察客户需求、实时响应、实时满足,需要从以产品为中心过渡到以客户为中心,从规模需求到个性需求,洞察消费者需求开始到实时满足消费者需求”。

在其看来,提高消费者的体验,从过去基于经验决策,演进到现在的基于数据+算法的决策,因为只有企业快速响应需求,才能应对变化,“需求快速响应的背后,用我的话来说,我们进入一个新的时代,这个时代叫做高频竞争时代”。

安筱鹏表示,企业只有高频的决策才能够面对高度不确定性的市场,对于决策来说,应该先开枪、后瞄准。“开枪并不重要,重要的是开枪之后,能够在决策持续迭代当中,不断地逼近目标”。

以下为演讲实录:

安筱鹏:我今天主要的目的是把最鲜活的,关于数字化时代的组织变革的一些鲜活案例,给在座的各位专家做一个呈现,我们能够从这些案例中间看到今天数字化转型的一些趋势。

如果我们给2020年一个关键词的话,我想把这个关键词锁定在“分水岭”上,2020年是一个数字经济时代的分水岭,因为新经济已经站到了C位。

2007年美国科技公司的市值是所有欧洲企业市值的1/4,2020年美国科技公司的市值已经超过了所有欧洲企业,有四家企业的估值已经超过了一万亿美元。在今年的7月13日,一个标志性的事件是,云计算领域的前浪Saleforce的市值超过IT里面的后浪ORACLE。特斯拉的销售额只占到全球汽车销量的0.4%,但是特斯拉的市值相当于后面几家公司的市值总和。

10月3日,美国最大的风电公司销售额只有190亿美元,但它的市值超过了我们在工业时代能源行业最大市值的公司——埃克森美孚,埃克森美孚去年销售额2650亿元,而NEXTERA这家公司的销售额只有190亿元,但是它的市值已经超过了埃克森美孚。

Saleforce销售额只有170亿,相当于ORACLE的一半。这些企业规模不是那么大,人员不是那么多,但是从资本市场上看到,这就是未来的希望和趋势。

如果2020年是一个分水岭,是新经济走到C位的分水岭,这个东西的背后我看到了组织变革、企业管理变革、技术架构变革。如果我们把过去的八个月、九个月,在疫情期间,我们看到的企业数字化转型和组织变革的趋势,作一个归纳和总结的话,有五个重要的趋势需要去观察。

第一趋势,从组织决策机制来说,一个组织的决策机制决定了这个组织的运行方案,面对高度变化的不确定性的市场,先开枪、后瞄准,在决策的持续迭代当中逼近目标是一个重要的特征。

疫情是对企业数字化转型的一次检阅,如果问企业家,面对疫情所要解决的问题,本质上和数字转型所要解决的问题是一件事情。一个企业如何面对不确定性的本质,就是这个企业是不是智能的。

诺贝尔文学奖获得者罗素,他是一个历史学家、哲学家、数学家,他说过智能始于征服恐惧,恐惧什么?恐惧不确定性。什么是智能呢?杨学山写了“智能原理”这本书,什么叫做智能,智能是主体对外部环境变化做出响应的能力。

这个主体可以说是机器人、数控机床、小车、一个人、一个团队、一个企业等等,核心不在于安装传感器、人工智能、区块链等,重要的是这个主体能不能对外界环境变化做出响应。

为什么变化响应变得如此重要,未来十年,企业面临的最大挑战是如何面对消费者主权的崛起,消费者已经可以充分地表达自己的意愿,面对这样的一个消费者主权崛起的趋势,所有的企业,无论电信的运营商,制造企业、工程机械、零售企业、手机制造厂商都要转型成为一个客户运营商,实时洞察客户需求、实时响应、实时满足,需要从以产品为中心过渡到以客户为中心,从规模需求到个性需求,洞察消费者需求开始到实时满足消费者需求。

提高消费者的体验,过去基于经验决策,现在演进到基于数据+算法的决策,因为只有企业快速响应需求,才能应对变化,需求快速响应的背后,用我的话来说,我们进入一个新的时代,这个时代叫做高频竞争时代。

供应链从一周时间压缩到三天两个小时,飞机研发周期从15年压缩到5年,化妆品上市周期从过去的一年演进到今天一个月。所有的这些我们决策的频率、闭环优化频率在不断地加快,新产品孵化周期、交付履约周期、财务结算周期、供应链周期、物流等等所有这些背后在于每个决策背后频率在不断地加快,在数字时代,决策频率加快,使得今天的企业竞争进入到高频竞争,高频竞争背后在于能够实时优化企业的资源,构筑核心竞争力。这不是一个新概念。

“改变机器的时代”,研究日本汽车制造业的发展就得出一个基本规律,在我看来美国汽车工业上个世纪80年代,跟日本汽车工业本质的区别在于,他们决策优化响应的频率是一个本质的变化,每种新车开发的周期,样车交付周期,投产交付周期等等,每个背后在于决策频率带来的库存、研发、生产、供应链的背后,而今天数字技术带来的是面对不确定性的变化,这个周期变得越来越快,我们的竞争进入一个高频竞争的时代,只有高频的决策才能够面对一个高度不确定性的市场,那对于决策来说应该怎么样做呢?就是应该先开枪、后瞄准。开枪并不重要,重要的是开枪之后,能够在决策持续迭代当中,不断地逼近目标。一个组织总重要的特征是决策机制,决策机制定义了一个组织的运行方式和业务流程。

阿里董事长张勇曾经在去年的湖畔大学说过几句非常经典的话,他说最怕的不是管理者做错的决定,而是不做决定。任何管理者肯定会做不完美的决策,最大的确定性就是不确定性,所谓的领导者就是在一个高度不确定性的环境当中如何找到确定性。这是一个1号位领导者。而所有的这些决策者最重要的特质是担当,面对一个高度不确定性的环境当中,如何有担当精神,落子无悔一定是负责人首要责任。不要怕错的决定。

一个领导有三个特质,跟担当有关,敢于做别人不敢做的决定,承担团队承担不起的责任,搞定团队搞不定的资源。所有的这些隐含的一个逻辑是,面对变化要敢于决策,决策错了也没有关系,第二次决策会不断地逼近目标。

关于新零售这一期座谈授课中间,当时请了盒马负责创始人侯毅,跟学员们在交流,请了物美许少川总经理做了介绍,讲了物美数字化转型,就是讲了多点,向所有学员们提出了一个问题,盒马的核心竞争力是什么?更好的客户体验,低成本、低价格的海鲜,还是业态的创新。这都是,但都不是最关键。

盒马鲜生最核心的竞争力在于它的自我进化能力,它会不断地进化出不同的自己,你今天看到的一个业态,过两天就变了。所以它会从盒马鲜生、盒马菜场、盒马F2等不断地演进,就是不断地否定自己的能力。

马云多年以前曾经说过,蚂蚁一定不能办成另外一个银行,那一定是失败的。张勇说,如果说“双十一”三年之后跟今年是一样的,一定是一个失败的“双十一”,所以要不断地变。“双十一”从光棍节变成了双节棍。为什么变了?因为它从来不认为“双十一”是一成不变的,这个基因是根植到理念中间。今天我们需要不断地打碎自己,同时拥有重建自己的能力。这个东西面对一个高度不确定性的环境,如何做出决策。

先开枪、后瞄准,背后本质是什么?在高度不确定性的市场环境中间,如何持续地决策逼近目标,以多快的速度、多低的成本、多高的效率,逼近目标。这才是本质。所以不能只瞄准、不开枪,也不能只开枪、不瞄准,也不能快开枪、慢瞄准,要做到的是在持续逼近目标的过程当中,能不能为客户创造价值,或者开枪不开枪一个标准是,能不能持续地去逼近目标,这才是今天面对一个高度不确定性市场,企业决策的一套机制。

当然这套机制的背后需要的是一种能力,就是容忍失败的一种文化,低成本的试错能力,基于未来的决策。核心是决策,像诺贝尔经济学奖西蒙所说的,管理就是决策。但是决策分成两种,企业家决策、经理人决策。

经理人决策就是ERP可以通过数据算法描述的。今天数字化转型的本质,像一百年前的这场比赛一样,所有的运动员奥林匹克百米决赛,每个起跑线上的运动员姿势不一样,有一个获得了冠军,下蹲式的。因为人们当时并不知道下蹲式效率更高,今天所有百米赛跑,每个运动员的姿势一样,因为人们已经知道了下蹲式的效率最高。从这个案例里思考什么叫做数字化转型,数字化转型的本质,就是能够把物理世界认知规律,模型化、方法化、代码化、软件化,用软件优化我们所看到的物理世界的运行规律。

如何决策,先开枪、后瞄准。从组织来说,要把从一个管理型组织,打造成一个赋能型组织。从manager到leader,manager的核心是执行,leader是设定目标组织资源达成目标的过程,本质上是企业自组织的一个涌现。

大年初一,浙江省一个县,阿里政府事务的同学接到一个电话,早上10:30,说基层防疫这些同志们非常辛苦,能不能开发一个县级基层的防疫系统,10:45政府事务同学跟阿里云同学沟通说,有这么一个需求,11点的时候,阿里云、钉钉在线召开一个会议,我们要及时第一时间响应,12点的时候,跟政府完成了需求对接,13:50的时候,搭建了一个工作群,16点的时候,测试版上线,到了大年初三的时候,基层工作人员已经全部用上了。2月1日,半月谈有一篇文章,别让基层的形式消耗了干部的抗疫精力,不仅仅一个县需要,全国每个县都需要,这个系统快速推广,2月20日,104个县上线了。

我们关注的问题是,这个组织如何运转,有四个特征,它是一个自组织,没有更高级别的领导参与决策,它是跨团队的,它是一种在线运行方式,它的效率极高。24小时完成了浙江省抗疫的公共服务平台,一个是内部管理系统,一个是面向公众的服务系统,浙江上万家的医院病情、医用物资信息从传统手工方式演变成电子化方式,包括健康码。

健康码在疫情期间怎么开发出来,为什么有这么高的效率,平台功能每个小时,政府提出的需求都在不断地变化,平台的功能按照小时迭代,码和平台功能如何快速迭代,背后什么样的组织去保证呢?有技术团队,有政府事务团队跟政府去沟通需求,还有场景落地团队,从阿里本身来说,有钉钉、蚂蚁、政府事务、阿里云多个团队,还有技术、产品,开发几个版本迭代,基本上只用了24小时,我们把这个作为一个抽象和归纳,看看这个组织如何运转,底层有一个叫做资源池,开发工具、数据中台、业务中台、协作工具,这个资源池有各种团队。

面临健康码县级政府需求,可以快速封装来自不同的业务团队资源,对他们做一个响应,本质上从manager到leader的新组织的涌现。这样一个组织为什么能够高效运转,背后关键有一个底座,全球第一家核心业务系统全面上云的公司,从传统的IT架构迁移到基于云的架构。有什么意义和价值?

云计算有什么价值?解释有很多,低成本、高效率、弹性,但是在我看来这都不是关键,为什么在疫情期间,阿里能够跨地域、跨团队高效协作,这个协作效率来自于它是全球第一家核心业务系统全面上云的公司。

什么叫做第一家?谷歌没有、微软没有。全面上云的核心价值在于把一个企业变得更加聪明,什么叫做聪明?什么叫做智能?就是能够更加从容地来面对市场所带来的不确定性,而未来十年是新型基础设施安装期,这个基础设施是云、中台、SAAS等,为什么它变得如此重要,因为整个商业系统变得越来越复杂,这个复杂来自产品、需求、服务、国际化先的不确定性,但是原有的这套技术架构体系越来越难以适应商业系统的复杂性,越来越显得力不从心。

所以我们要打破一个旧世界,建立一个新世界,原有的烟囱林立技术架构不统一,响应比较慢这套体系,要演变成云、SAAS、PAAS、数据中台、业务中台、移动化,因为只有这条战略体系才能实现能力沉淀、数据统一、实时共享,最重要的是能够对客户需求做出响应。

我们听过一个概念,永远搞不清楚概念在说什么。我们正在进入一个高频竞争时代,而面对这个时代,中台是企业迈向高频竞争时代的必由之路,我们的需求变得高频、个性化,我们的业务从外部来说需求不断地变化,从内部来说,业务多场景、多业务、管理越来越复杂,技术本身来说系统复杂性越来越迫切,这三个要素决定了只有我们能够实现一个数据中台、业务中台才能够对需求做出响应。因为有了这样一个数据中台、业务中台、SAAS化工具云,可以健康码一天时间实现,基层防控系统全国推广非常快,因为构建了新的基础设施。

在应对疫情过程当中,以及我们传统企业在应对疫情过程当中,创新模式发生了变化,概括起来就是与客户共创,是数字时代创新的基础设施。我们看到在杭州抗疫的过程当中,从1月26日-2月12日,有一系列的新系统快速上线。我们思考一个问题,包括健康码、基层防疫系统,谁开发出来的?仅仅是阿里的那些技术团队、软件开发、码农、架构师吗?不是,因为当年平台的功能每小时在迭代,政府的需求每天都在迭代,功能快速定位的时候,参与开发一定是区政府、市政府,以及钉钉、阿里云技术开发人员,以及包括最开始参与测试使用的这些企业和居民,产品快速迭代的背后,是用户深度参与与创新,用户是创新与运营的重要组成部分,对于一个企业来说,应该具备一种新的能力,这种能力就是一个企业的产品研发、生产、运营每个环节,能在多大程度上、多大范围上,以多低的成本、多高的效率,能够让消费者参与进来,是衡量企业在数字时代核心竞争力的一个重要组成部分,就是企业与用户交互的频率、广度、深度,需求的洞察力,是企业的新的竞争力。未来所有产品创新都是一个共创过程。

为什么?因为今天企业数字化转型已经从一个单轮驱动演变成双轮驱动,过去十年、二十年、三十年,企业进行各种安装,ERP、制造执行系统、供应链管理、机器人、数控机床等等,硬安装,软件安装,安装非常重要,但是今天远远不够,需要设备不断地升级,软件不断地升级,设备要连接IOT化,基础设施云化、移动化、中台化、SAAS化。这是供给端。另外要实时洞察客户需求,要可触达、可服务、可洞察、可分析,最重要的是今天企业决策模式发生变化,怎么样发生变化呢?我刚才说的企业所有的经营、管理、创新、制造,供应链决策是基于消费者需求洞察的决策。什么叫做工业互联网,有什么价值?工业互联网核心价值只有一个东西,就是如何把一个传统企业转化成为一个客户运营商。能够实时了解洞察客户需求,实时满足客户需求,这是工业互联网网的使命,当你能够实时洞察客户的需求的时候,背后隐含的是客户实时地对产品做出某种评价,好或者差。这个评价过程当中,对于供给端来说,不断地分析,就是一个与你的客户共创的过程。

回到商学院,阿里跟清华经管搞了新商业学堂,在一起推动这个项目的过程当中,就有一个出发点,就是今天的商业理论的创新需要我们的商学院教授,需要一线的像物美这样的企业家,需要像物联网平台性企业一起,工业时代生产方式跟不上互联网时代企业们的需求。

我们进入一个新时代,这个时代怎么描绘?在座的可能有理解数字化构成各种概念,构成了数字化理解,ERP、制造执行系统等等,过去很多研究机构做了大量的归纳总结,但是在今天在我看来,这是一个旧道路,在旧道路上,可能沿着这个思路去找,找不到一个新的目标。

我们需要一个新的大陆,像用友,现在不怎么讲ERP,ERP标签撕下来,换了新的标签,叫做BIP,商业创新平台,金蝶董事长经常砸东西,ERP砸掉了,这个概念已经不适应了,过去对当时的技术商业需求背景下提出的概念,叫做EPC,企业能力的中心平台。今天面对云转化的时代,需要面向需求、场景、决策。从数字化转型1.0正在演进到2.0,对于所有的甲方,对于那些需要转型的甲方来说,思考的问题是,过去是一个确定性的、规模化的产品,今天是面对一个高度不确定性的需求,过去思考的问题是如何提高企业自己内部的经营效率,而今天思考的问题是如何支撑企业创新的快速迭代。从乙方来说,从这些ICG软件咨询公司的解决方案提供商来说,过去思考的问题是如何提升企业内部管理,今天思考问题是如何企业转化为客户运营商,以客户运营为核心。

过去思考构建的是封闭的技术体系,今天要把客户、代理商、供应商等所有资源统筹协调起来,必须或者不得不构建一个基于云的开放的技术架构体系。过去甲方跟乙方的关系,一手交钱一手交货,ERP、客户关系管理、机器人、数控机床,交给你,每年5-10%的服务费,怎么用是你的事情,今天转化为客户运营商,持续不断地服务好客户的客户,这是一个重要的变化。

要实现这样一个转变,背后需要一个文化,文化的基因,就是面向数字经济时代,所有的组织要掀起一场叫做转基因的工程,要掀起一场组织文化的转基因工程,因为只有完成了组织层面上的转基因工程,企业才能够迈入数字经济时代,因为数字经济时代加速了组织的分化,面对不确定性,传统僵化组织暴露了组织能力失衡,需要构建一个与需求相适应开放的、扁平的、灵活的组织体系。

实施组织层面的转基因工程,是疫情带给所有企业重要启示,需要转变,组织边界从封闭走向开放,从manager到leader,组织的方式核心问题是如何鼓励形成一种自组织的涌现,重建组织的生命周期,要从一个串联走向并联再到网络,最终要构建一种生态型的组织。组织架构一定是大中台、小前端,能够对前端的作业单元给予充分赋能和支持,使得它能够面对需求的变化,做出实时、精准、低成本的响应。

谢谢大家!

责任编辑:梁斌 SF055

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